Trong bối cảnh các bệnh viện đang triển khai OKR/KPI theo định hướng đổi mới quản trị hiệu suất, nhiều lãnh đạo thường đặt câu hỏi: KPI của khoa Khám bệnh là gì? KPI của điều dưỡng là gì? KPI của bác sĩ nên đo thế nào?
Đó đều là những câu hỏi quan trọng. Nhưng có một câu hỏi quan trọng hơn thường bị bỏ qua: Bệnh viện đã có hệ thống quá trình (process) rõ ràng hay chưa?
Đây chính là nguyên nhân khiến nhiều hệ thống KPI trong bệnh viện thất bại. Không phải vì KPI sai, mà vì KPI được xây dựng trên một nền tảng vận hành chưa được chuẩn hóa. Nói cách khác:
KPI chỉ là công cụ đo lường. Process mới là thứ tạo ra kết quả.
KPI đo kết quả, Process tạo ra kết quả
Hãy tưởng tượng một bệnh viện muốn cải thiện thời gian chờ khám. Ban Giám đốc quyết định xây dựng KPI, gồm:
- Thời gian chờ trung bình dưới 60 phút.
- Tỷ lệ người bệnh chờ trên 120 phút dưới 5%.
Dashboard được xây dựng. Dữ liệu được cập nhật. Các cuộc họp được tổ chức. Nhưng sau 6 tháng, KPI vẫn không đạt.Tại sao? KPI không làm giảm thời gian chờ. Điều làm giảm thời gian chờ là quy trình tiếp đón hợp lý; phân luồng hiệu quả; lịch khám được tối ưu; xét nghiệm được phối hợp tốt; thanh toán được xử lý nhanh. Tất cả những yếu tố đó đều thuộc về quá trình (process). Nếu process chưa tốt, KPI chỉ giúp bệnh viện nhìn thấy vấn đề rõ hơn, chứ không giải quyết được vấn đề.
Không có Process thì KPI chỉ là những con số rời rạc
Một sai lầm rất phổ biến là xây KPI theo cơ cấu tổ chức. Ví dụ: Khoa Khám bệnh có KPI riêng. Khoa Xét nghiệm có KPI riêng. Khoa Dược có KPI riêng. Phòng Công nghệ thông tin có KPI riêng. Mỗi đơn vị đều đạt KPI của mình. Nhưng người bệnh vẫn chờ lâu; phải đi lại nhiều; nhận thông tin không nhất quán; không hài lòng.
Tại sao? Vì người bệnh không trải nghiệm từng khoa riêng lẻ. Họ trải nghiệm toàn bộ quá trình khám chữa bệnh. Nếu KPI chỉ tập trung vào từng phòng ban mà không gắn với process, bệnh viện sẽ rơi vào tình trạng: Từng bộ phận tối ưu cục bộ nhưng toàn hệ thống hoạt động kém hiệu quả. Đây là lý do các mô hình quản trị hiện đại như ISO 7101, ISO 9001, Lean Healthcare, Six Sigma, JCI đều nhấn mạnh cách tiếp cận theo quá trình (process approach).
Process giúp xác định đúng KPI cần đo
Một câu hỏi rất thực tế: Làm sao biết KPI nào là quan trọng? Câu trả lời là: Hãy nhìn vào quá trình. Ví dụ quá trình khám ngoại trú gồm:
- Đăng ký khám;
- Tiếp nhận;
- Chờ khám;
- Khám bệnh;
- Chỉ định cận lâm sàng;
- Trả kết quả;
- Thanh toán;
- Cấp thuốc;
- Hướng dẫn ra viện.
Khi đã hiểu quá trình, bệnh viện sẽ dễ dàng xác định các KPI thực sự có ý nghĩa:
- Thời gian chờ khám;
- Thời gian trả kết quả xét nghiệm;
- Tỷ lệ hồ sơ hoàn chỉnh;
- Tỷ lệ người bệnh quay lại;
- Mức độ hài lòng của người bệnh;
- Tỷ lệ khiếu nại liên quan đến giao tiếp.
Ngược lại, nếu không hiểu quá trình, bệnh viện thường chọn những chỉ số dễ đo nhưng không thực sự quan trọng.
Process giúp xác định trách nhiệm rõ ràng
Một trong những nguyên nhân khiến KPI gây tranh cãi là vì không ai biết ai chịu trách nhiệm cuối cùng. Ví dụ: Tỷ lệ chờ khám tăng. Khoa Khám bệnh cho rằng nguyên nhân nằm ở xét nghiệm. Xét nghiệm cho rằng nguyên nhân nằm ở khoa Khám bệnh. Điều dưỡng cho rằng nguyên nhân nằm ở hệ thống CNTT. Cuối cùng, KPI tồn tại, Dashboard tồn tại, nhưng không có cải tiến thực sự. Khi quản lý theo process, mỗi quá trình sẽ có Process Owner. Process Owner chịu trách nhiệm:
- hiệu quả của toàn bộ quá trình;
- sự phối hợp giữa các đơn vị;
- kết quả đầu ra;
- và các hoạt động cải tiến.
Khi đó, KPI mới thực sự tạo ra trách nhiệm giải trình thay vì tạo ra văn hóa đổ lỗi.
KPI phải đo được hiệu quả của quá trình
Trong bệnh viện, có hai loại KPI phổ biến:
KPI kết quả (Outcome KPI)
Ví dụ:
- Tỷ lệ hài lòng người bệnh;
- Tỷ lệ tái nhập viện;
- Tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện.
KPI quá trình (Process KPI)
Ví dụ:
- Tỷ lệ tuân thủ vệ sinh tay ;
- Tỷ lệ thực hiện bảng kiểm phẫu thuật;
- Thời gian trả kết quả xét nghiệm;
- Tỷ lệ hoàn thành bệnh án trong 24 giờ.
Nhiều bệnh viện chỉ tập trung vào KPI kết quả. Nhưng outcome thường đến rất muộn. Trong khi đó, process KPI giúp lãnh đạo phát hiện sớm vấn đề và can thiệp kịp thời. Ví dụ: Nếu tỷ lệ nhiễm khuẩn tăng, bệnh viện đã phải trả giá. Nhưng nếu theo dõi tỷ lệ tuân thủ vệ sinh tay; tỷ lệ tuân thủ kỹ thuật vô khuẩn, bệnh viện có thể hành động trước khi hậu quả xảy ra. Đó chính là sức mạnh của KPI gắn với process.
Đừng xây KPI trước khi chuẩn hóa Process
Đây có lẽ là bài học thực chiến quan trọng nhất. Nhiều bệnh viện triển khai KPI theo trình tự xây KPI, mua phần mềm, làm dashboard. Trong khi trình tự đúng nên là:
- Xác định chiến lược.
- Nhận diện các quá trình cốt lõi.
- Chuẩn hóa quá trình.
- Xác định Process Owner.
- Thiết kế luồng dữ liệu.
- Sau đó mới xây KPI.
Nếu đảo ngược trình tự này, bệnh viện rất dễ đo lường những thứ không quan trọng; tạo áp lực cho nhân viên; xây dashboard hình thức; và cuối cùng mất niềm tin vào KPI.
Kết luận, KPI giống như bảng đồng hồ trên xe ô tô. Nó cho chúng ta biết: xe đang chạy nhanh hay chậm; nhiên liệu còn bao nhiêu; động cơ có vấn đề hay không.
Nhưng bảng đồng hồ không làm chiếc xe chạy tốt hơn. Điều quyết định chất lượng vận hành vẫn là động cơ. Trong quản trị bệnh viện, process chính là động cơ đó. Vì vậy, trước khi hỏi bệnh viện nên xây KPI gì?
Các lãnh đạo nên đặt câu hỏi khác quan trọng hơn:
Chúng ta đã thực sự hiểu và chuẩn hóa các quá trình tạo ra chất lượng chăm sóc người bệnh hay chưa?
Chỉ khi quá trình được thiết kế tốt, KPI mới có ý nghĩa. Và chỉ khi KPI gắn với quá trình, bệnh viện mới có thể chuyển từ đo lường hiệu suất sang thực sự cải thiện hiệu suất.
Vân Nguyễn
