Nhiều bệnh viện đã, đang và bắt đầu triển khai Lean Healthcare, Kaizen, 5S, cải tiến chất lượng, chuyển đổi số hoặc các dự án nâng cao trải nghiệm người bệnh. Trong giai đoạn đầu, các hoạt động này thường diễn ra rất tích cực: có workshop,có chuyên gia hướng dẫn, có họp nhóm cải tiến, có poster, có checklist, có các “kaizen event” rất sôi động.
Khi chuyên gia hoặc nhóm triển khai còn hiện diện, mọi thứ thường vận hành khá tốt. Tuy nhiên, một vấn đề rất phổ biến xảy ra sau đó: khi người dẫn dắt rời đi, tổ chức dần quay trở lại thói quen cũ. Các cải tiến:
- không được duy trì,
- nhân viên mất động lực,
- hoạt động Lean trở thành phong trào,
- và bệnh viện khó hình thành văn hóa cải tiến thực sự.
Đây chính là bối cảnh mà Job Methods (JM) trong hệ thống Training Within Industry (TWI) trở nên đặc biệt giá trị.
JM không phải là “đi cải tiến”, mà là “tự cải tiến công việc của chính mình”
Khác với nhiều chương trình Lean truyền thống vốn phụ thuộc mạnh vào chuyên gia Lean, phòng quản lý chất lượng, hoặc các dự án cải tiến tập trung, JM hướng tới một tư duy khác:
Mỗi nhân viên đều có thể chủ động cải tiến công việc của chính mình.
Đây là điểm rất quan trọng. Trong JM:
- nhân viên không chờ ai đến yêu cầu cải tiến;
- không cần đợi một dự án lớn;
- không phụ thuộc hoàn toàn vào chuyên gia;
- mà tự quan sát công việc hàng ngày để:
- loại bỏ lãng phí,
- giảm thao tác không cần thiết,
- giảm thời gian chờ,
- giảm sai sót,
- giảm căng thẳng,
- và làm công việc dễ hơn.
Nói cách khác, JM biến cải tiến từ “hoạt động của dự án” thành “thói quen làm việc hàng ngày”.
Vì sao nhiều bệnh viện triển khai Lean nhưng không duy trì được?
Một trong những nguyên nhân lớn nhất là:
Nhân viên “tham gia cải tiến”, nhưng chưa thực sự “sở hữu cải tiến”.
Trong nhiều bệnh viện:
- cải tiến được thiết kế bởi chuyên gia
- ý tưởng đến từ lãnh đạo
- nhân viên tham gia theo yêu cầu
- thay đổi được áp đặt từ trên xuống.
Khi đó:
- nhân viên làm vì “phải làm”
- cải tiến trở thành nhiệm vụ thêm
- thiếu động lực nội tại
- dễ quay lại thói quen cũ khi áp lực công việc tăng lên.
JM giải quyết vấn đề này bằng cách thay đổi nguồn động lực.
JM tạo ra động lực nội tại cho cải tiến
Một nguyên lý cốt lõi của JM là:
Người nhân viên tự cải tiến công việc vì chính lợi ích của họ.
Ví dụ trong bệnh viện:
- điều dưỡng giảm số lần đi lại lấy vật tư
- bác sĩ tối ưu cách ghi hồ sơ để giảm thời gian hành chính
- nhân viên tiếp đón sắp xếp lại luồng bệnh nhân để giảm ùn tắc
- kỹ thuật viên thay đổi vị trí dụng cụ để thao tác nhanh hơn
- khoa phòng thiết kế lại bảng thông tin để giảm số lần người bệnh phải hỏi đường.
Khi cải tiến giúp:
- công việc dễ hơn,
- ít áp lực hơn,
- ít sai sót hơn,
- tiết kiệm thời gian hơn,
thì động lực cải tiến trở thành:
- tự nhiên,
- bền vững,
- và không cần “ép triển khai”.
Đây chính là nền tảng của văn hóa Kaizen thực sự.
Sức mạnh của những cải tiến nhỏ liên tục
Lean Thinking đã cho thấy rất nhiều cải tiến nhỏ, liên tục sẽ tạo ra tác động lớn đến năng suất và chất lượng. Trong bệnh viện, điều này đặc biệt đúng. Một thay đổi nhỏ như:
- chuẩn hoá vị trí xe tiêm,
- gắn nhãn thuốc rõ ràng hơn,
- thay đổi bố trí bàn khám,
- rút ngắn thao tác nhập dữ liệu,
- cải thiện cách bàn giao ca,
- điều chỉnh biểu mẫu,
có thể:
- tiết kiệm hàng trăm giờ làm việc mỗi tháng,
- giảm căng thẳng cho nhân viên,
- giảm lỗi chuyên môn,
- cải thiện trải nghiệm người bệnh,
- và tăng an toàn người bệnh.
JM giúp nhân viên nhìn thấy:
- cải tiến không nhất thiết phải là dự án lớn;
- cải tiến có thể bắt đầu ngay từ công việc nhỏ nhất hàng ngày.
Văn hóa cải tiến lan truyền như thế nào?
Một điểm rất thú vị của JM là:
Cải tiến có tính lan truyền về mặt hành vi.
Khi nhân viên:
- thấy đồng nghiệp cải tiến công việc hiệu quả hơn;
- thấy thay đổi mang lại lợi ích thực tế;
- thấy công việc nhẹ nhàng hơn;
- thấy ý tưởng của mình được tôn trọng;
thì họ bắt đầu:
- trao đổi ý tưởng với nhau;
- học hỏi lẫn nhau;
- chủ động đề xuất thay đổi;
- cùng nhau giải quyết vấn đề.
Đây là thời điểm tổ chức bắt đầu chuyển từ “văn hóa làm theo” sang “văn hóa chủ động cải tiến”.
Từ cải tiến cá nhân đến cải tiến hệ thống
Ban đầu, nhiều cải tiến trong JM có thể được thực hiện bởi cá nhân. Tuy nhiên, sau một thời gian, nhân viên sẽ nhận ra:
- có những vấn đề vượt ngoài khả năng của một người;
- cần phối hợp liên khoa;
- cần thay đổi quy trình;
- cần lãnh đạo hỗ trợ nguồn lực;
- cần thay đổi chính sách hoặc hệ thống.
Đây là lúc JM phát triển sang:
- cải tiến nhóm,
- cải tiến liên khoa,
- và cải tiến hệ thống.
Quan trọng hơn, JM không chỉ dạy cách cải tiến. JM còn dạy cách xây dựng một thay đổi mà lãnh đạo có thể chấp nhận.Điều này cực kỳ quan trọng trong bệnh viện vì:
- nhiều ý tưởng cải tiến thất bại không phải vì ý tưởng kém,
- mà vì không biết cách trình bày,
- không có dữ liệu,
- không chứng minh được lợi ích,
- hoặc không tạo được sự đồng thuận.
JM và mô hình Quality Circle trong bệnh viện
Về bản chất, hành vi mà JM tạo ra rất gần với mô hình nhóm chất lượng (Quality Circle). Đó là khi:
- nhân viên tuyến đầu cùng nhau thảo luận vấn đề;
- tự đề xuất giải pháp;
- thử nghiệm cải tiến;
- chia sẻ bài học;
- và liên tục cải tiến công việc.
Đây là một công cụ rất mạnh để thay đổi văn hoá tổ chức vì:
- nhân viên không còn là “người thực hiện”;
- mà trở thành “người đồng kiến tạo hệ thống”
JM trong bối cảnh ISO 7101 và bệnh viện hiện đại
Tư duy của JM phù hợp mạnh mẽ với ISO 7101:2023, đặc biệt ở các nội dung:
- cải tiến liên tục
- sự tham gia của lực lượng lao động
- văn hoá lấy con người làm trung tâm
- tổ chức học tập
- đổi mới và cải tiến
- giảm rủi ro từ những cải tiến của nhân viên tuyến đầu
- trao quyền và chia sẻ trách nhiệm.
Nói cách khác: Nếu Job Instruction (JI) giúp chuẩn hóa cách làm việc, thì Job Methods (JM) giúp chuẩn hóa tư duy cải tiến công việc. Và khi:
- mọi nhân viên đều biết cách cải tiến,
- đều chủ động cải tiến,
- đều tham gia cải tiến,
thì cải tiến không còn là một dự án. Nó trở thành văn hóa vận hành của bệnh viện.
Hãy liên hệ để chúng tôi tư vấn 1:1 miễn phí cho bệnh viện của bạn về cơ hội áp dụng JI TWI tại bệnh viện của bạn!
vannguyenvt.me@gmail.com
Zalo: 0888803486
Vân Nguyễn, huấn luyện viên TWI hàng đầu tại Việt Nam
