Sau bài viết “5 sự thật khó nghe về Lean Six Sigma”, tôi nhận được khá nhiều chia sẻ từ các lãnh đạo bệnh viện: “Thật ra tôi cũng muốn Lean Six Sigma, nhưng nghe nhiều ý kiến trái chiều nên… chưa dám bắt đầu.”
Vấn đề không nằm ở việc Lean Six Sigma có tốt hay không. Vấn đề nằm ở chỗ chúng ta đang hiểu sai về nó.Trong bài này, tôi muốn cùng các bạn “gỡ” ra 5 ngộ nhận rất phổ biến. Nếu không tháo gỡ, bệnh viện sẽ mãi dừng lại ở khẩu hiệu “cải tiến chất lượng”, chứ không chạm được tới năng lực vận hành xuất sắc.
Ngộ nhận 1: “Lean là cắt giảm nhân sự, tinh giản biên chế”
Đây là hiểu lầm số 1 khiến nhân viên “sợ” Lean. Khi nghe đến từ ‘tinh gọn’ (Lean), nhiều người nghĩ ngay đến việc “cắt giảm nhân sự.” Thực tế ở các hệ thống y tế tiên tiến là ngược lại, họ dùng Lean để giảm lãng phí trong quy trình, giảm thời gian chờ, giảm thao tác thừa, để nhân viên y tế có thêm thời gian cho công việc chuyên môn và người bệnh.
Lean đặt trọng tâm vào quy trình, không phải vào con người. Giảm lãng phí không đồng nghĩa với giảm con người mà là giúp con người sử dụng thời gian, kỹ năng, kiến thức và trí tuệ của mình vào đúng chỗ tạo ra giá trị hơn.
Ở Việt Nam, nếu lãnh đạo không nói rõ điều này, nhân viên sẽ phòng thủ, họ sẽ không dám cung cấp dữ liệu thật, không dám góp ý cải tiến quy trình, không dám đề xuất cải tiến vì sợ “cải tiến xong thì mình… mất việc”.
Do đó, thông điệp đúng phải là: “Chúng ta dùng Lean Six Sigma để bảo vệ thời gian và sức lực của nhân viên y tế, chứ không phải để loại bỏ họ.”
Ngộ nhận 2: “Lean Six Sigma là việc của phòng Quản lý chất lượng”
Nhiều bệnh viện giao nhiệm vụ Lean, Kaizen, hay ISO cho phòng Quản lý chất lượng và xem đó là “nhiệm vụ chính của họ”. Nhưng Lean Six Sigma không phải là một dự án kỹ thuật đơn lẻ. Nó là cách điều hành bệnh viện dựa trên dữ liệu và cải tiến liên tục.
Khi lãnh đạo nghĩ rằng “Tôi giao cho phòng Quản lý chất lượng lo Lean Six Sigma là đủ rồi”, thì Lean sẽ bị cô lập trong một phòng ban, xem như “thủ tục để đáp ứng tiêu chí, để cho qua đợt kiểm tra, đánh giá”, không chạm tới quyền quyết định về nguồn lực, nhân sự, quy trình cung cấp dịch vụ hay vấn đề tài chính.
Trong các bệnh viện điển hình về Lean trên thế giới, mô hình là:
- Ban giám đốc: định hướng, bảo trợ, yêu cầu mỗi khoa/phòng có mục tiêu cải tiến cụ thể
- Phòng Quản lý chất lượng / Improvement Office: hỗ trợ phương pháp, đào tạo, coaching
- Khoa/phòng: chịu trách nhiệm cải tiến trong phạm vi quy trình của mình.
Nếu lãnh đạo vẫn nghĩ Lean chỉ là “một mảng việc của phòng chất lượng”, thì đó là ngộ nhận rất tai hại. Nó khiến Lean không bao giờ chạm được tới “xương sống” vận hành của bệnh viện.
Ngộ nhận 3: “Bệnh viện tôi chưa chuẩn, chưa có nhiều dữ liệu, chưa sẵn sàng cho Lean Six Sigma”
Đây là vòng luẩn quẩn khá phổ biến: Vì chưa có dữ liệu tốt, nên ngại làm Lean Six Sigma. Nhưng vì không làm Lean Six Sigma, nên không bao giờ xây được hệ thống dữ liệu tốt.
Thực tế, Lean Six Sigma không yêu cầu bệnh viện phải hoàn hảo mới được bắt đầu. Ngược lại, nó chính là công cụ để xây dựng hệ thống dữ liệu tối thiểu ban đầu:
- Bắt đầu từ đo lường những thứ đơn giản nhất: thời gian chờ, tỷ lệ lỗi, quãng đường di chuyển, số bước chân phải di chuyển trong quy trình,…
- Dùng kết quả đó để lãnh đạo nhìn thấy bức tranh thật.
- Rồi từ đó, từng bước cải thiện hệ thống EMR, HIS, hay dashboard sau.
Nếu đợi “hệ thống dữ liệu hoàn hảo rồi mới cải tiến”, khả năng cao là… sẽ không bao giờ bắt đầu. Cách tiếp cận đúng là: “Chúng ta dùng Lean Six Sigma để gây dựng nền tảng dữ liệu, chứ không phải đợi có dữ liệu hoàn hảo rồi mới cải tiến.”
Ngộ nhận 4: “Lean Six Sigma chỉ dành cho bệnh viện lớn, bệnh viện quốc tế”
Một trong những câu tôi nghe nhiều nhất: “Bệnh viện tôi nhỏ, tài chính hạn chế, nhân lực ít, Lean chắc chỉ hợp với bệnh viện to, nhiều tiền.” Thật ra, chính những bệnh viện đang rất thiếu nhân sự, bị quá tải, quy trình chưa chuẩn, phụ thuộc nhiều vào con người hơn là hệ thống, lại cần Lean Six Sigma hơn ai hết. Bởi ở những nơi đó, mỗi lãng phí nhỏ đều rất đắt:
- 5 phút chờ lâu hơn cho 1 bệnh nhân × 200 bệnh nhân/ngày = rất nhiều giờ lao động bị mất.
- 1 sai sót nhỏ trong chỉ định, một bước lặp, một lần nhập liệu lại = tăng áp lực cho bác sĩ, điều dưỡng, nhân viên hành chính.
Lean Six Sigma không phân biệt bệnh viện lớn hay nhỏ. Nó chỉ phân biệt tổ chức dám nhìn vào sự thật và cải tiến, với tổ chức chấp nhận sống chung với lãng phí.
Ngộ nhận 5: “Lean Six Sigma là một dự án ngắn hạn để ‘lấy thành tích’”
Đây là ngộ nhận khiến rất nhiều chương trình “chết yểu” sau 6 hay 12 tháng. Một số bệnh viện triển khai vài dự án thí điểm, mời chuyên gia về làm vài workshop, tổ chức cấp chứng nhận, trao giải thưởng cải tiến, rồi sau đó xếp tất cả vào tủ hồ sơ.
Khi Lean Six Sigma chỉ được xem như “dự án cho có”, bệnh viện sẽ:
- không bố trí thời gian chính thức cho đội ngũ cải tiến,
- không gắn kết quả cải tiến với chỉ tiêu quản lý,
- không điều chỉnh chính sách, quy định, mô tả công việc,… theo các bài học cải tiến.
Trong khi đó, ở các hệ thống y tế thành công, Lean Six Sigma được đưa vào chiến lược 3–5 năm, gắn với KPI của lãnh đạo, trở thành cách suy nghĩ mặc định khi thiết kế quy trình mới, mua sắm mới, đầu tư mới.
Lean Six Sigma không phải “dự án trang trí”. Nó là một ngôn ngữ quản trị mới.
Kết lại: Khi chúng ta hiểu sai, chúng ta đặt câu hỏi sai và ra quyết định sai. Những ngộ nhận trên dẫn tới những câu hỏi rất quen thuộc kiểu: Học Lean Six Sigma hết bao nhiêu tiền? Làm mấy tháng là xong? Có giảm được bao nhiêu % chi phí ngay trong năm nay không? Khi câu hỏi sai, câu trả lời không thể đúng. Và Lean Six Sigma vốn là một cách tiếp cận cực kỳ mạnh, bị thu hẹp thành một khóa học, một chi phí, một phong trào tạm thời.
Nếu bạn là lãnh đạo bệnh viện, và đã đọc đến đây, có lẽ bạn cũng cảm nhận được rằng vấn đề không phải là Lean Six Sigma có phù hợp hay không, mà là chúng ta sẵn sàng hiểu đúng và dùng đúng nó tới đâu.
