Gần đây, nhiều bệnh viện bắt đầu quan tâm đến việc triển khai OKR/KPI theo định hướng đổi mới quản trị hiệu suất của Thành phố Hà Nội. Tuy nhiên, nhiều nơi vẫn đang dùng lẫn lộn hai khái niệm này, thậm chí xem OKR và KPI là một. Điều đó có thể dẫn đến hệ quả như xây dựng rất nhiều KPI nhưng nhân viên không hiểu mục tiêu lớn là gì, có dashboard nhưng tổ chức vẫn thiếu định hướng, hoặc đặt mục tiêu rất tham vọng nhưng lại không đo được hiệu quả thực hiện. Muốn triển khai hiệu quả, bệnh viện cần hiểu rằng OKR và KPI không thay thế nhau. Chúng phục vụ hai mục đích quản trị khác nhau.
KPI là gì?
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu. Nói đơn giản: KPI giúp bệnh viện biết mình đang vận hành tốt hay không. KPI thường tập trung vào:
- đo lường hiệu quả,
- theo dõi vận hành,
- kiểm soát chất lượng,
- và duy trì ổn định hệ thống.
Ví dụ:
- thời gian chờ khám trung bình,
- tỷ lệ sử dụng giường,
- tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện,
- tỷ lệ sự cố y khoa,
- tỷ lệ hài lòng người bệnh,
- thời gian trả kết quả xét nghiệm,
- tỷ lệ bệnh án hoàn chỉnh.
KPI trả lời câu hỏi: “Chúng ta đang hoạt động như thế nào?”. Đây là công cụ rất quan trọng để kiểm soát vận hành, giám sát chất lượng và điều hành bằng dữ liệu.
OKR là gì?
OKR (Objectives and Key Results) là phương pháp quản trị mục tiêu. OKR không tập trung vào “duy trì vận hành”, mà tập trung vào:
- tạo thay đổi,
- thúc đẩy cải tiến,
- và định hướng phát triển.
OKR gồm:
- Objective: Mục tiêu định tính mang tính truyền cảm hứng,
- Key Results: Các kết quả then chốt để chứng minh mục tiêu đạt được.
Ví dụ: với mục tiêu “Nâng cao trải nghiệm người bệnh tại khoa Khám bệnh” thì key results bao gồm:
- Giảm thời gian chờ khám từ 60 phút xuống còn 30 phút,
- Tăng tỷ lệ hài lòng từ 78% lên 90%,
- 100% nhân viên áp dụng AIDET trong giao tiếp,
- Giảm 50% phản ánh liên quan đến hướng dẫn thủ tục.
OKR trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn thay đổi điều gì?”
Nếu KPI thiên về “đo trạng thái hiện tại”, thì OKR thiên về “tạo chuyển động cho tương lai”.
Sai lầm phổ biến trong bệnh viện: dùng KPI để thay thế OKR
Nhiều bệnh viện hiện nay có rất nhiều KPI nhưng vẫn thiếu định hướng chiến lược, cải tiến chậm, nhân viên không hiểu ưu tiên trọng tâm và các khoa phòng hoạt động rời rạc. Lý do là vì KPI chỉ giúp “đo”. KPI không tự tạo ra sự thay đổi.
Ví dụ: Bệnh viện có KPI như tỷ lệ hài lòng của người bệnh, thời gian chờ, tỷ lệ phản ánh, nhưng không có OKR định hướng cải tiến trải nghiệm người bệnh. Khi đó, nhân viên chỉ cố đạt chỉ tiêu nhưng không thực sự hiểu mục tiêu chiến lược là gì.
Ngược lại, nếu chỉ có OKR mà không có KPI thì mục tiêu sẽ rất cảm tính, khó theo dõi, khó đánh giá hiệu quả thật sự.
Trong bệnh viện, OKR và KPI nên kết hợp như thế nào?
Có thể hình dung đơn giản:
| OKR | KPI |
| Tạo thay đổi | Duy trì kiểm soát |
| Định hướng chiến lược | Đo hiệu suất vận hành |
| Mang tính cải tiến | Mang tính giám sát |
| Thường có tính tham vọng | Thường có ngưỡng chuẩn |
| Trả lời “muốn đạt điều gì?” | Trả lời “đang hoạt động ra sao?” |
Một bệnh viện trưởng thành cần cả hai:
- OKR để thúc đẩy chuyển đổi,
- KPI để kiểm soát vận hành.
Ví dụ: Giảm thời gian chờ khám
| KPI | Objectives | Key Results |
| · Thời gian chờ trung bình,
· Tỷ lệ bệnh nhân chờ > 60 phút, · Số lượt khám/ngày.
|
Tạo trải nghiệm khám bệnh nhanh và thuận tiện hơn
|
· Giảm thời gian chờ 40%,
· 90% người bệnh được hướng dẫn trong 5 phút đầu, · Triển khai hệ thống phân luồng mới tại 100% quầy tiếp đón, · Tăng điểm PREMs lên 4.5/5. |
Trong ví dụ này:
- KPI giúp theo dõi vận hành,
- OKR giúp thúc đẩy cải tiến hệ thống.
Vì sao bệnh viện công thường khó triển khai OKR?
Môi trường bệnh viện công truyền thống thường quen với giao việc hành chính, đánh giá cuối năm, quản lý theo nhiệm vụ, và tư duy “hoàn thành chỉ tiêu”. Trong khi OKR yêu cầu minh bạch mục tiêu, liên kết liên khoa phòng, theo dõi thường xuyên và văn hóa trách nhiệm giải trình. Đó là một thay đổi lớn về quản trị. Nếu không hiểu đúng bản chất, bệnh viện rất dễ biến OKR thành KPI, hoặc biến KPI thành “bảng chấm điểm thi đua”.
Một hiểu lầm nguy hiểm: càng nhiều KPI càng tốt
Nhiều nơi xây dựng hàng trăm KPI, dashboard dày đặc, nhưng lãnh đạo không dùng để điều hành thật. Đây là dấu hiệu của việc đo lường nhiều hơn là quản trị. Một hệ thống tốt không cần quá nhiều KPI. Điều quan trọng là KPI có liên quan đến chiến lược không, dữ liệu có đáng tin không, và lãnh đạo có sử dụng để ra quyết định không.
Tương tự, OKR cũng không nên quá nhiều. Thông thường, mỗi đơn vị chỉ nên có vài Objective trọng tâm, tập trung vào thay đổi quan trọng nhất.
Điều quan trọng nhất: đừng triển khai OKR/KPI như một dự án phần mềm
Nhiều bệnh viện nghĩ rằng mua dashboard, nhập dữ liệu, xây biểu mẫu là đã triển khai OKR/KPI. Thực tế, đây là dự án chuyển đổi quản trị. Muốn thành công, bệnh viện cần: chiến lược rõ, quy trình rõ, vai trò rõ, dữ liệu đáng tin và lãnh đạo thực sự sử dụng hệ thống để điều hành.
Tóm lại, KPI giúp bệnh viện kiểm soát hiệu suất. OKR giúp bệnh viện tạo ra thay đổi. KPI giúp trả lời: “Bệnh viện đang hoạt động thế nào?” OKR giúp trả lời: “Bệnh viện muốn trở thành gì?”
Một bệnh viện hiện đại không thể chỉ có KPI. Và cũng không thể chỉ có OKR. Họ cần một hệ thống quản trị hiệu suất tích hợp chiến lược, OKR, KPI, dashboard, dữ liệu, cải tiến chất lượng và văn hóa trách nhiệm giải trình.
Đó mới là nền tảng để bệnh viện công chuyển từ quản lý hành chính sang quản trị hiệu suất trong giai đoạn mới.
Vân Nguyễn
